二、数字矿山建设的基本作法。

    数字矿山建设是落实首钢创新、创优、创业精神的具体实践。

    实质是全体职工的先进理念、文化与现代信息化技术的有机集成，是职工思维方式转变、管理方式的变革与先进的技术手段相结合的具体表现形式。

    1、落实 “一把手工程”是用信息化实现技术创新和管理创新的关键。

    企业的很多工程似乎都是“一把手”工程，它们共同的涵义是企业的最高领导要高度重视，在资金和人力上给予支持，并经常进行督办，通常只是宏观上的指导或选择性地参与。但是，从我们数字矿山实践来看，矿业公司的各层“一把手”不仅如此，而且 “一把手”亲自参与、认识到位、观念超前，将对信息化内涵的理解赋予实践。这既直接影响了我们信息化建设内容、应用、效能和进程，还起到把握全局，统一思想，做出决策，化解矛盾的关键性作用。

    “一把手”如何亲自参与，在实践中我们体会“一把手”要成为数字矿山建设的领导者、推动者、实践者。作为领导者，不断学习、思考、研究信息化工作，定期提出课题，提出目标，提出任务，充分发挥领导作用。我们在制订“十一五”发展规划中，提出了“加快信息化建设步伐，打造具有国际水平的矿山信息系统”的重点任务。以此为突破口，强势组织，积极推进。我们每年都把数字矿山建设的任务细化，作为职代会报告的重要内容，纳入公司年重点工作进行管理。今年我们就把数字化管理工程，作为今年矿业公司五项重点工程之一列入职代会报告，提出“发挥信息化优势，推动企业变革”的要求，从现场、管理、科技适应数字化等五个方面确定了今年的具体任务。作为推动者，工作布置以后，关注落实情况，听取落实情况汇报，指导工作的开展，协调解决相关问题，抓各单位“一把手”的执行力。如在数学建模工作中，从总经理到各单位一把手率先确定了1—2个课题，有力的推动了数学模型工作的开展。作为实践者，能进系统，能查询，能操作，能发现关键问题，能亲自汇报讲解。现在只要公司听取信息化汇报，都是由各专业处室和厂矿主要领导亲自上机边汇报，边演示。如，今年五月，矿业公司总经理组织各专业的处长在ERP系统内分析本专业的管理问题，在物资公司经理的上线演示中，总经理剖析了从库存低储到采购申请、采购订单的创建、收货的物资管理流程，发现了库存控制等物资管理方式与实际需求的矛盾，提出了继续优化MRP控制手段，确保物资供应满足生产的要求。物资公司经理立即召开了专题会议，对VB型物料参数进行了优化，调整了MRP运行的周期，在系统中启用了安全库存，同时还制定了《稳定供应考核管理规定》，对限制零库存物料数量比例确定了目标及激励机制。库存为零的VB型物料占VB型物料总数的比例由5月份16.7%降为6月份的7.79%，保供能力有所增强。

    为了推动这项工作，矿业公司每年将信息化建设工作进展情况作为考评基层领导班子工作绩效的重要内容之一，同时每年对信息化工作较好的单位领导班子进行一次性奖励。

    2、转变思想观念、深化管理变革是数字矿山建设的基础。

    建设数字化矿山，特别是实施ERP是一场涉及经营生产、工艺技术、体制机制、组织结构、流程管理的全方位的重大变革，对多年形成的、已经成为习惯的管理模式、管理行为、操作行为带来很大冲击，必须有坚定不移的信心和深化管理变革的执行力。

    一是把转变思想观念、更新思维方式贯穿始终，奠定数字矿山建设的思想基础。建设数字矿山的过程也是技术创新、管理创新、思想文化创新互融互动的过程。在这一过程中，广大职工的思想境界提升、思维模式转变、工作方法更新。首先是创新思维的提升。我们始终大力倡导敢于否定自我、敢于打破现状的“找差”文化，层层树立没有数字化和信息化，就没有增长方式转变和更快更好发展的观念；树立用打造具有国际水平的矿山信息系统来提升管理水平的观念。特别提出管理人员不适应变化，主动融入，就要被信息化、数字化淘汰的要求。其次不断用信息化取得的实际效果引导和教育群众，克服困难、扫除障碍，坚定建设数字矿山的信念和意志，培养职工自觉运用数字思维考虑、处理问题的习惯，形成良好的思维方式，增强创新能力。

    二是推进综合配套改革和创新，夯实数字矿山的管理基础。建设数字化矿山不是孤立的项目，而是与推进市场化改革、组织结构调整、生产流程的自动化改造、强化专业管理基础同步推进的。矿业公司积极推进精干主体、分离辅助以及组织结构的扁平化，实行财务、物资集中管理，建立厂际间价格结算体系，开展皮带系统创一流，提升现场管理水平，加强班组“四个基本单元”建设，强化定员、定额、数据、计量、考核、分配等管理基础工作，为数字矿山建设提供了体制、机制和管理基础保证。

    三是用信息化带动自动化升级，构筑数字矿山的物质基础。建设数字化矿山，需要投入大量的人力、物力和财力，完善综合信息基础设施。为了走出一条投资少、成本低、实效好的数字矿山建设路子，我们坚持结合日常设备维护、检修、改造逐步更换仪器仪表和元器件，实现了数字化的更新换代，为各层面系统的接口创造了条件；坚持新建项目必须安装数字化仪表，采用先进适用的自控系统；坚持通过ERP和MES信息系统的应用，带动自动化升级，对与ERP系统相关的计量设备进行重新标定和计算机程序接口的升级完善，对仪器仪表进行了整改或更新。

    3、强势推动，持续不断的机制、制度完善是数字矿山建设的保障。

    建立高效运行的信息化组织管理体系，有力推动数字矿山工作。搭建了“公司领导小组－－信息化办公室――运维、研发中心――专业管理部门关键用户——厂矿信息化管理员”新的组织管理体系，突出特点是各单位一把手亲自负责信息化工作，把重心向处室和厂矿转移，明确了责任分工，确保了信息化工作层层有人负责，实现了高效运行机制。

    运用定期组织研讨会、推进会、交流会等方式，加大推进力度。对每个阶段的信息化建设工作进行全面总结分析、讲评发布、交流经验，表彰奖励典型，指出倾向性问题，确定下一步的工作重点，提出新的目标和更高的要求。在此基础上，还建立完善促进信息系统全面应用的长效机制。一是建立讲评考核机制。企管处、组织部、信息办定期联合对生产、机动、技术、物资等专业应用信息化情况进行深入调研，主要是查问题，找差距，在“三查”发布会上进行讲评发布考核，提出整改建议。公司信息办及厂矿每周对信息化建设情况、应用情况、出现的问题进行讲评考核。仅2006年以来从公司到厂矿共考核1427项，其中对单位考核384次，对个人考核1401人次。二是建立数据核查分析机制。加强了信息系统内数据核查、日清日结的管理，明确了各专业所负责数据的范围和责任人，逐项纳入专业人员岗位责任制进行管理，确保进入系统内的数据全面、准确、及时。各专业还制定了异常数据的判定标准，强化异常数据分析，主管领导和专业人员每天分析数据动态控制管理情况，确保动态问题得到及时、有效解决，不连续出现异常数据，能够运用数据强化专业管理。三是保障ERP系统运行的管理制度。制订颁发了5个基本制度，从主数据维护、业务流程变更、系统权限管理、问题反馈和处理流程进行了规范。四是完善包保核体系，规定运用系统数据自动生成的指标进行挂钩考核，绩效考核更加科学、直观、有效。五是持证上岗机制。明确规定涉及SAP和MES系统的所有终端用户必须通过上岗资格考试，持证上岗。

    为推进基层厂矿的信息化建设工程，按照本单位信息化进展及取得的效益效果情况，实行分层分级奖励，将信息化成果奖励作为一项经常性的管理工作来组织，纳入“经营管理合理化”进行规范化管理，实行季度奖励，充分运用奖励机制推进信息化工作的快速、有序发展，近年来共对130个项目进行了奖励。由于有了实现新目标的动力和表彰的激励，每次会议及奖励之后都会形成一个信息化应用的新高潮，在矿区逐渐形成互动互学互赛互提高的信息化建设良好氛围。

    4、以我为主，自主研发是数字化矿山发展的不竭动力。

    我公司几年的数字化道路，可以概括为：坚持以自我为主导，在引进消化的同时，走出一条自主开发、自主创新，自主应用的创新、创优、创业道路。

    首钢矿业公司具有采、选、球、烧工艺并存且工序衔接紧密、方圆百里等特点，这些特点给数字矿山建设带来一定的难度，如果借助外部力量将很难实现我们的目标。为此，我们依靠自己的力量、以我为主，自主研发。

    我们坚持群专结合的原则，正确处理好学习与实践、群众与骨干、主导与辅助的关系，倡导大胆实践，有了需求先干起来，在实践中提高。同时创造学习条件，鼓励学习提高。对于骨干，要求发挥中坚作用，重点突破技术难关，解决好全局性问题。对于群众，强调处理实际需求，解决好普及性问题。比如在专业人员搭建网络平台的基础上，通过引导促进，组织各处室、厂矿依靠现有的业务人员边学边干，自己建设网站，全公司各单位已有网站均是由本单位管理人员建立的，并且根据管理提升的需要和技能水平的提高多次进行改版，信息范围逐步扩大、内容不断丰富，功能更加实用。

    管理的业务人员与IT技术人员紧密融合在一起，造就了一支对专业管理有深刻理解的信息化队伍，极大促进了自主开发的能力。以我为主开发的矿山自动调度系统，在矿车、电铲和破碎站之间，自动确定矿车可以运行的路线，并根据每班的生产计划、运行计划和装卸目标的运行变化情况，自动进行车流规划、随机调度，从而达到减少矿车到达电铲和破碎站作业时间。与人工调度相比，综合效率提高了10%以上。在北京市鉴定中受到国内首创，国际领先的评价。在ERP项目实施中，参与ERP项目的IT队伍，独立承担了MES系统的开发。在业务人员的配合下，自主开发一套MES三级系统，实现从生产到管理全过程的信息化管理，开创了国内矿山行业生产执行系统的先河。

    在自主创新基础上，我们引进了两个软件系统即sap、Surpac，通过消化吸收都成功的得到应用。2004年引进了GIS地理信息系统工程软件----Surpac矿山工程软件，但澳大利亚这个软件并不能全面适合国内矿山，我们通过强化软件操作培训、加大实际应用、开发菜单功能、优化设计程序等方式，逐步消化和吸收。目前利用Surpac矿山工程软件，建立了水厂铁矿、大石河孟家沟铁矿等矿床的三维地表模型、地质模型、地质数据库，实现了矿山生产空间的数字化。现在几秒钟内就可以完成CAD格式二维平面图向Surpac三维立体图转换过程中10万多个点的高程赋值工作，10分钟可以完成储量3亿吨大型矿床境界优化，相当于以前3个人两个月的工作量。

    5、不断运用、完善信息系统是创新管理提高成效的前提。

    在数字矿山建设中，我们提出了“运用、完善、成效、创新”八字方针。上下贯彻执行，有效推动了数字矿山建设。

    一是运用。就是按照确定的标准流程、规范和新的管理模式，全面利用系统中的数据有效开展专业管理工作。首钢矿业公司生产经营固定报表中，ERP系统中已有的642项、使用585项、占系统已有的91.12%。公司16个专业管理部门要求厂矿单位设置的211种各类报表中，已逐步取消纸质报表。

    二是完善。就是通过全面的运用系统，对系统中出现的问题进行持续改进，不断完善和增强系统功能，推进管理方式方法的根本转变。围绕计划、财务、生产、设备、物资、质量等专业管理工作，系统完善改进731次，新增业务功能139项。MES系统共完善功能400多次，SAP系统中报表完善1000多次。特别是在公司生产日报和主流程厂矿生产日报的开发上取得突破，公司生产日报系统共13页，其中10页完全从SAP系统中实现，一部分从MES获取，还有一部分直接采集能源数据。主流程厂矿生产日报也在去年11月份投入运行。一年来对生产日报进行了200多次的优化完善，提高了日报生成效率和数据准确性，为指导生产提供了支持。

    三是成效。就是发挥信息化系统优势，在提高工作效率、提升管理水平、提高经济效益，提高队伍素质等方面不断取得进展。一方面在企业全局性的工作中发挥系统优势。今年以来我们提出用信息化实现生产主物流运行效益的金属量平衡；保证001质量稳定的产量质量平衡；降低水电消耗的电量平衡和水量平衡等四个平衡系统，能够运用信息系统加强管理取得成效。第二方面在提高专业管理的精细水平上发挥系统优势。重点是强化生产计划功能和厂际之间生产组织秩序，提高周日计划兑现率；技术管理加强工序标准化工作，优化工序参数控制，为提高质量稳定率和技术经济指标奠定基础；设备管理借助信息化手段，由事后处理向超前控制转变，大幅度降低故停率和检停率。计划专业利用ERP系统数据进行产量月结，由过去的月末控制转变为日常控制。

    四是创新。就是运用信息化手段进行专业管理的实践，不断推进思想创新、管理创新、技术创新和制度创新。比如开展数学模型建模工作是在建设“数字矿山”的总体要求下的创新。创新点是把数学建模作为树立数字化管理思维的重要载体，采取课题研究的方式，引导职工把生产建设经营管理中的问题转化为数学模型，在发挥系统优势中促进管理创新。从领导层抓起，与ERP系统建设紧密结合起来，抓住技术、经济两条主线，大力开展数学模型建模工作。今年以来，各单位共确定了218个数学模型研究课题。这些课题中，公司级86个，厂矿级64个，车间级68个，目前已有63个课题在生产中应用，包括设备维修周期的确定、各类物资消耗与设备使用状况的关系、合理用电、劳动力的配置、安全生产等收到了较好的效果。比如烧结厂的“烧结终点控制”模型，运用模糊控制原理实现烧结终点的控制，从而达到稳定烧结终点，发挥主机最佳效率的目的。

    建模活动推动了专业管理由定性管理向定量管理转变，由经验管理向科学管理转变，推动职工树立数字化思维的理念，促进数字化思维、精细化管理氛围的形成，这项工作我们要持续抓下去在实践中逐渐提高。

    6、强化培养运用信息化的能力是实现职工大提素的有效途径。

    数字矿山建设是“一把手”工程，也是全员参与的项目。因此我们始终将职工的培训及运用信息化的能力作为一项重要工作来抓。通过学习信息化技术、实施信息化管理、营造数字化氛围，有效提高职工整体素质，造就新一代的矿山队伍。

    一是数字化矿山建设离不开计算机专业人才的支持和保障，我们立足自身力量，自己培养，边学边干。几年前我公司就没有几个专业出身学计算机的人，基本上都是半路出家，在干中学，现在有的已成为这方面的专家。如计控室副主任兼计算机技术研究所所长李文，原来是位技校老师，学的是金属材料及热处理专业，计算机只是他的业余爱好，2002年他应聘到计控室后，在数字矿山建设过程中，他成为计算机专家。在ERP项目中作为IT组组长与女高工冯景艳一起带领17位年轻人，自主开发了MES（生产执行系统）等多种软件，后来他又和同事们一起顺利完成了实施ERP的任务，而且先后承揽了鞍钢弓长岭铁矿信息化建设和承德信通首承球团厂等自动化、信息化建设项目。各厂矿普遍建立了信息化小组，一般3人左右，成员绝大多数都是业余爱好者，相当一部分是中专或技校毕业的，但就是这些人边干边学，成为矿业公司建设数字矿山的骨干。二是培养一支掌握现代管理方法和计算机知识的管理团队。2003年ERP实施之前组织招聘一批熟悉专业知识、热心信息化建设的业务技术骨干，同计控室IT人员紧密结合，通过认证培训、外委培训、聘请专家专题讲座、内部研讨、参观考察等途径，提升现代化管理理念和管理知识，在信息化中发挥重要作用。三是开展多层次、重实效的领导干部和专业管理人员信息化培训工作。采取脱产和半脱产的培训形式，适时举办各类信息化培训班。坚持培训后考核成绩不合格不能上岗的政策。四是强化学习培训，实施全员提素。如大石河铁矿在ERP项目上线前，提前编纂了《ERP基础》宣传册，从概念、发展、功能、现状、理解等多方面对ERP的基础知识进行讲述，达到全体员工人手一册，以多种形式组织学习。生产专业根据调度岗位职工年龄偏高、学习难度大的特点，以签订师徒合同的形式组织开展为期一个月的“一帮一”互教互学活动；关键用户培训，重在应用提高，培养小教员，承担厂矿、车间培训工作；师带徒，把培训的内容与每天的工作任务紧密结合起来，边工作边培训。

    几年来，我们围绕ERP工作进行培训362场次，培训4727人次。为了提高职工运用信息化的能力，我们连续两年组织开展了计算机知识和网络竞赛活动，有3000多人参加了竞赛活动，在职工中掀起了学习热潮。去年开始又开展了创建数学模型的竞赛活动。不仅涌现了一大批不同层次的人才，而且进一步营造了学习成才的氛围，一大批熟悉计算机的职工迅速成长，成为数字矿山建设的骨干力量。