三、创新发展的主要做法

    1、坚定发展信念，不断提出争创一流的目标

    始终把争创一流做为全体职工共同的追求，树立永不满足的发展信念，激发起创新、创优、创业的斗志。通过分析形势，提出了建设“一流的矿业、开放的矿山”的目标，焕发出职工创一流的极大热情。在具体实践过程中，提出矿山管理向国际先进水平迈进，通过运用ERP等手段提升企业管理，持续开展管理创优活动，实现了管理一流；提出科技创行业先进水平，通过创新科技体制，科研面向生产实际，产学研相结合，实现了技术一流；提出技术经济指标行业领先，通过持续开展对标挖潜活动，实现了指标一流；提出不断提升盈利能力，通过以经济效益为中心，加强管理，精打细算，技术攻关，开发新的经济增长点，实现了效益一流；提出面向市场培育拳头产品，通过实施“001”质量稳定工程、产品创优工程，打造了矿产品品牌，增强了非矿产品的竞争力，实现了产品一流。同时按照总公司把矿产资源业打造成优势产业的战略要求，抓住机遇，乘势而上，迅速形成矿产资源业发展规划，确立矿产资源产业的“四跨”发展目标，开展了以技术、管理输出和资本运作的新实践。进入“十一五”，矿业公司又主动置身于国际同行业发展的大环境，确立高效、数字、生态、和谐、可持续发展的方向和体现一流矿业的八个标志，新的目标成为干部职工新的追求。

    2、解放思想贯穿始终，创新观念引领创新实践

    坚持理论与实际结合。运用先进理念解决生产经营中的实际问题，指导工作的创新。以推进企业创新工程为核心，以创建学习型企业、创建先进企业文化为载体，围绕确定的目标和任务，开展解放思想大讨论，广大干部职工不断破除计划经济体制下“等靠要”的思想，树立市场竞争条件下主动抢抓机遇、一切靠自己创的观念；破除自我封闭的思想，树立面向“两个市场”、利用“两种资源”的观念；破除单一所有制、单一投资主体办企业的思想，树立以开放促发展、以合作促发展的观念；破除固步自封、小进则满的思想，树立赶超国内国际一流水平的观念。

    3、发展中反思找差，在新起点上不断创新

    培育敢于否定自我“找差”文化，不断挑战自我、追求卓越。坚持在同行业快速发展的过程中找差，确保指标不断进步，竞争优势得到巩固提升。今年上半年，41项行业可比指标，34项进入同行业前三名，占指标总数82.9％,其中22项同行业第一,占53.7％。坚持对照总公司的要求找差，通过兄弟单位不断发生的变化，看到落实上的差距，启迪新的思路。坚持在自己的工作过程中找差，使取得的成绩转变为前进的压力。比如ERP成功上线后，不是处于成功的喜悦之中，而是认识到了这只是实施ERP的开始，抓检查、抓分析、抓考核、抓正反两方面的典型，不断寻找运行中的问题，不断解决运行中的问题，形成了“运用、完善、成效、创新”的局面，使之不断在管理中发挥作用。通过多种方式的找差，不断提出新的目标，形成工作的新起点。

    4、转变思维方式，在提出问题解决问题中创新

    坚持思维方式的转变是最根本的转变，围绕工作全局，抓住具体工作，打破僵化保守的思维习惯，引导干部职工认识事物本质、抓主要矛盾，使科学的思维方式转变为正确的工作方法。比如，针对矿车完好率长期偏低的状况，提出了通过改善管理转变矿车完好状况的问题。通过不断加深对生产长周期经济稳定运行的认识，实施设备、备件名优战略等措施，打破传统的规章制度，顺应客观规律，从就事论事抓设备的传统管理方式中解放出来，矿车管理状况发生了根本变化。过去，围绕矿车管理，公司有车管处，两矿有车管科，车间有车管组、有内燃修理段，还有一个汽车修配厂，管理和修理人员达1000多人，耗用大量人力、物力和财力，在备用车达到30％以上的情况下，矿车完好率徘徊在65％左右。现在，公司负责矿车管理的只有两名专业员，取消了大修厂，全部维修服务由协力公司负责内燃检修的230人承担，在几乎没有备用车的情况下，矿车整体完好率稳定在90％以上，比国内矿山高出20％左右。目前，矿业公司的设备管理形成系列化、标准化、名优化的模式，促进了生产长周期稳定。多年来，实施的回转窑截窑改造，排土场、尾矿库资源回收，废弃采坑建尾矿库，取消皮带系统看管性岗位，拓展女工岗位等一系列打破传统的生产经营管理措施，都是在转变思维方式的基础上提出来的，经营管理工作由原来的出现问题解决问题，提高到发现问题解决问题、提出问题解决问题的更高层次。

    5、人人是创新主体，处处有创新课题

    尊重职工的首创精神，把广大职工引导到创新实践过程中，职工成为创新的主体。比如建设数字矿山，不仅是要具有数字化的设备、网络等硬件设施，还要有数字化的管理。以建立数学模型为突破口，引导职工推动数字化管理工作。在常人眼里，建立数学模型只有专家和研究人员才能涉足的领域。通过开展“数学建模”培训、竞赛，选出有代表性的作品，召开现场演示会，邀请专家点评，消除了职工心理上的神秘感，使职工对数字化管理有了认识，理解不断加深，为数字化管理建立了基础，推动了工作的开展。目前，全公司围绕技术、经济两条主线，确定了218个数学模型研究课题，其中公司级86个、厂矿级64个、车间级68个，已有63项建模成果在生产中应用，一些制约生产力发展的深层次问题，正在通过数字化思维、精细化管理的方式得到解决。

    以“三化一加强”为创新的整体思路，不断赋予新的内涵，开展“001”质量稳定、矿山可持续发展、资源回收、产品创优、数字化管理“五项工程”等工作，搭建创新平台，使职工广泛深入的参与到企业创新工程中来，持续推进了“三化一加强”的创新实践，不断取得新的成果。

    开展“十小促十变”活动，形成群众性创新局面，涌现出窦振印、“赵新民学习团队”等一大批学习创新的典型。

    6、行之有效的机制一贯到底，焕发创新激情

    从97年开始，矿业公司实行反映经济规律、体现市场化原则，对生产经营具有导向、激励、约束作用的“工效挂钩为主、包保核为辅”的分配机制，持之以恒地坚持下来，成为促进“三创”的重要手段。这一机制使企业长远发展要求、厂矿在发展中增强实力、职工通过发展增加收入的利益关系得到有机统一，形成了推动创新、创优、创业的强大动力。比如在实施资源回收工程中，考虑大石河铁矿、水厂铁矿回收资源在自产精矿粉生产中的重要作用，加大回收资源的挂钩幅度，使两矿找到新的经济增长点，强化组织,深挖潜力,今年上半年利用回收的二次资源生产精矿粉36.23万吨,相当于全年70多万吨的水平, 占到自产精矿粉15%的比例,大大超出原来预想的水平。10年来,通过坚持挂钩分配不动摇，在全公司牢固树立起“分配凭贡献，增资靠创造”的观念，形成不用扬鞭自奋蹄的氛围，调动了各单位、各层次人员的积极性。

    7、管理基础抓到位，使企业高效有序运行

    根据管理状况，实行财务集中结算、资金集中使用、物资集中采购、行政印章集中管理、外委外购集中审批等“五项集中管理”，形成了集中一贯制的管理模式，为运用ERP再造管理流程创造了条件。根据管理需要，抓实计量、数据、检验、定额、核算、考核“六项基础工作”，并运用自动化、信息化手段不断进行提升，使经营生产有条不紊运行，形成了管理体系健全、管理责任到人、管理工作到位的局面。为保证数据有来源、有依据，真实、准确、可靠，在没有形成信息系统对数据规范的刚性之前，层层立“军令状”，杜绝虚假数据。ERP上线后，每天确认数据是否准确、指标是否在控制范围、管理状态是否正常、专业工作是否落实，运用数据使管理更加精细。根据班组在基层的作用，把班组建设成为生产、管理、核算、分配“四个基本单元”，实施计算机、网络进班组，整合、规范专业管理延伸到班组的内容，使专业管理一贯到底。通过抓生产经营管理中最基础的工作，使之不断适应现代化管理的要求，形成企业整体的协调统一运行。

    8、抓管理、带队伍、炼作风，打造执行力

    在科学分析基础上形成的工作思路和目标，实施过程中坚定不移。2003年6月提出开展“全部取消看管性岗位”为标志的皮带系统管理，目的是要提高工作现场的管理水平，消除安全风险，合理配置使用人力。刚开始一些单位领导认为是天方夜谭、办不到。公司用重锤推动，明确提出不撤岗位撤厂长，使这项工作在强制执行中有了质的突破。同时采取一年召开一次现场会等方式，积极引导，持续开展皮带系统管理创一流工作，使干部职工既有压力、又有动力，思想转变，认识提高，由被迫实施转变为主动接受，从领导要求到全员自觉行动，工作状态明显改变。锤炼了雷厉风行、只争朝夕、严细认真、精益求精的工作作风。职工队伍中的创造性不断发挥出来，很多单位和职工提出了更高的目标，涌现出了大批群众性创新成果，推动皮带系统管理不断实现新的跨越。工艺设备自动化、标准化管理水平明显提升，558条连续运转的皮带，影响主机故停时间2006年比2004年下降80%，今年上半年又比2006年降低69.27%，仅15.73小时。实现了检修、定保、清扫等运行信息的动态监控。文明生产状况持续改善。全部取消看管性岗位，只有少量清扫和设备操作人员，皮带系统由原来的977人减少到253人。实物消耗不断降低。2004年以来安全生产实现了“三为零”。

    以科学、严谨的态度推进制度建设,将行之有效的管理经验与管理成果及时固化,形成制度，事事较真。坚持每周对安全、设备、技术、信息化等9个专业的规章制度，进行检查、讲评和考核，增强了落实制度的严肃性。对一些事关全局的制度，不管有多大难度和阻力，都严格执行。为贯彻实施“禁酒令”，先后对12名违反“禁酒令”的职工解除了劳动合同。通过严格按规章制度管理企业，保证了企业正常的工作秩序，强化了“守制”的文化。

    落实责任制从领导干部抓起。将总公司开展“达标升级”时期实行的单位自查、专业检查、公司抽查的“三查”发布，进行完善，赋予管理创优的新内涵，每月抓住重点，组织调研分析，发现好的做法，找出倾向性问题，引导管理创优。对出现问题的责任，不搞隔层追究，只追究厂矿、处室的领导。“三查”发布已坚持11年，对于把握管理的正确导向，促进领导干部责任制落实，起到了关键作用。

    9、一点一滴塑造矿业形象

    处理社会关系, 坚持依法依规办事，既不损害他人利益，又依法维护企业权益,形成良好的生存环境。处理内部关系,坚持维护职工的根本利益。处理经济关系,做到公开、公正、公平,围绕物资采购、质量检验、物资计量、财务结算以及产品销售、技术输出，实施“诚信工程”，树立诚信形象。对于供应商最关心的付款问题，实施付款时间、付款比例、承兑付款贴现期“三统一”的方式，在社会上产生良好反响。矿业公司在供应商、客户当中，在行业管理部门以及银行、税务系统赢得了很好的信誉。在一点一滴的长期积累中，矿业公司的知名度得到提高，加上企业的整体实力，“首钢矿业”已经成为一种品牌。合作开发矿产资源的伙伴，大多慕名而来，主动找到矿业公司寻求合作，有的是考察了全国知名矿山之后最终选择了首钢矿业。

    10、人与企业共同发展，打造“三创”人才队伍

    打破庸俗的人际关系，改革人事制度，取消已存在几十年的调配职能，使裙带关系在人事用工中难以发生作用，严格落实末位淘汰等机制，营造能上能下的人才环境。先后有929人次管理人员、335人次科级以上领导干部通过竞聘上岗，一大批学历高、能力强的青年人才走上管理和领导岗位。有9 名处级干部、34名科级干部、67名管理人员在年度测评中被淘汰。由于选人用人环境变了，职工的学习热情很高，以各种形式自考自学的每年保持在2000人以上。大专以上文化程度由2000年的7.96% 提高到2006年的26％。

    实施“管理创新与工程师工程”，在日常技术管理中培养技术骨干，工程师达到927人，两级专家、三级技术带头人达到200人。多种方式培养研究生，由2001年的1人增加到104人。与高等院校联合办学，使2176名有实践经验的人员在学习基础上得到提高。搭建挂职锻炼舞台，只要符合培养方向，不受定员职数限制，挂、管、用结合，形成使用、储备和淘汰的机制，成为培养人才的一种重要形式。对招收的高校毕业生，加强学历后的培养，多岗位挂职实习，直接参与重点工程和课题研究，使青年职工尽快成长为企业需要的人才。实施“质量效率与技工工程”，操作人员中多技能持证人数达到6042人，高级工以上人员由2001年的23人增加到3550人。实施“资源开发与经营者团队工程”，使资源项目成为重要的干部培训基地，通过全新的事业培养领军人才。

    把创建学习型企业的理念、方法寓于不断深化的企业变革当中，通过全员参与数字矿山建设等创新实践，给职工注入与时俱进的学习、创新精神，营造有利于提升职工素质、促进工作创新的氛围，使学习、工作、成才相互促进，对人才成长起到了增速作用。

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