双鹤药业总裁李昕发言

    转变体制，实现规模发展。

    企业的规模原来从一个国有的地方的制药厂发展成为拥有10余家控股公司的大型医药集团公司，从业务方面来看，从单一的制药企业发展成为主营业务涵盖药品制造、研发、医药经营和医药装备等多领域的综合性大型企业。从生产能力上来看，由最初北京制药厂的两个剂型两条生产线，发展到现在双鹤药业已拥有输液、片剂、颗粒剂、小针、冻干等60余条生产线，在国内来讲剂型比较全，生产能力相对来说也是比较大的。 

    从经营业绩来看，由北京制药厂原来上市之前由两个多亿发展到现在的接近50个亿。从效益情况来看，由原来的4700万发展到2007年末的四个多亿。从对国家的贡献来看，上缴利税从原来的6700万到去年的5.2亿，上市十年累计向国家上交利税近30亿。员工人数原来只有1100人发展到现在过万人，到三月末双鹤药业大概全公司的人数会在11000人左右，其中大中专以上学历占29%，具有高级职称的研发人员接近200人。

    通过机制的转换提升了集团化的管理水平，完善了公司治理结构，建立了现代企业制度，公司管理体制从国有企业以厂长负责制为核心的管理模式转变为以法人治理结构为核心的现代企业制度的管理模式，这是企业这么多年发展变化最根本的。再一个，公司不断完善治理结构，正确处理股东大会、董事会、党委会、总裁办公会的关系，完善了党委会的议事规则，董事会的议事规则，总裁办公会的议事规则，健全了科学化、系统化、规范化的管理制度和管理流程，保证了民主的决策程序。

    实施集团化的管理，构建创新型长寿企业。

    原来双鹤药业的企业都是独立的外埠和内部的法人管理结构，现在实行的是集团化管理模式。从财务的管理来说，所有的子公司实行收支两条线，所有收来的钱双鹤药业的子公司是没有权利使用的，按照每个月的支出预算需要花多少钱，由双鹤药业总部的财务部确认他花多少钱，收支严格控制预算，降低了财务风险，全集团已基本实行到位。

    2006年4月，双鹤药业将外埠的五个原来独立的生产输液的企业合并成立了输液事业部，输液事业部有五个统一，市场统一策划、生产统一布局等，发展速度很快。2005年以前，双鹤药业的基础性输液是不挣钱的，成立了输液事业部加强了管理，实行了集团化的管理之后，2006年双鹤药业输液事业部实现了净利润三千万，2007年输液事业部净利润实现了六千万，都是成倍增长。双鹤药业的塑料包装的输液每年都是成倍增长，2006年销了八千万瓶，2007年销了1.5亿瓶，今年预计在2.5亿瓶，规模上升的速度、效益上升的速度都很快，由原来的亏损转为盈利，而且是双鹤药业主要盈利的部分。

    还有工业园实行集团化管理之后实行车间式管理，通过转型集团化管理把双鹤药业整个工业园变成由原来的分厂式独立的管理转向车间式的管理，整个工业园统一管理，完善了授权经营、预算执行和业绩考核体系。创新经营模式，探索药品销售分线管理新途径、拓展终端市场。原来的销售很原始，现在都是分线管理的，有医院推广线，商务线、OTC线。